To B 產品從0到1的工作總結
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曾經做過兩款To B軟件產品從0到1的工作，現在總結一下，嘗試從營銷角度將經驗串聯起來，以便對商業邏輯產品邏輯有更進一步的理解。
一、情景再現
往往在這些情況下收到開展to B新產品工作的信息。可以分兩種情況：
一種是已經確定要做了的，比如公司（在戰略上要拓展業務，形成產業價值鏈，構建競爭壁壘，為后期轉變盈利模式打基礎）；要解決的是某個產品怎么做的問題。另一種是有意向，需要先分析一下，再確定是否做某個產品。比如：有的公司現狀的賺錢模式是：針對一個客戶開發一個項目，或者一個項目賣給一個客戶，盈利模式是線性的。拿不到項目就面臨很大盈利壓力了。想改變：盈利模式從線性增長轉變為指數型增長。典型的模式就是：開發產品，同一個產品賣給 N 多客戶，規模化獲利，后期還可以延伸更多空間。于是在原來的項目上看到機會就想做某個產品。
雖然第一種著手要去解決怎么做某個產品的問題，但是也是要知道這是值不值得做的；第二種是先解決某個產品值不值得做的問題，值得后也是解決怎么做某個產品的問題。二者其實緊密相連，不知道怎么做要付出什么怎么衡量值不值得呢，不要孤立去思考，更多是一個程度問題。畢竟商業邏輯行得通，產品邏輯也行得通，產品走得遠的把握更大。這種情景也反映我們需要的不僅僅是“將事情做對”的能力，更重要的是具備“做對事情”的能力。以下就開始啦。
二、洞察市場評估價值
從所接收到要開展to B 新產品工作的信息中，這些信息隱性上已經表達公司將要進入或者在哪個行業（行業是生產類似的產品或產品種類的公司群），哪個市場（市場由某種物品或服務的買者與賣者組成的一個群體）（一般還沒有很具體細分）做個什么產品（產品是指提供給市場以滿足需要和需求的任何東西）（知道大概需求），還有是做鋪墊呢還是通過此盈利。
提取關鍵信息：行業、市場（賣者與買者）、產品，該產品的商業邏輯。從它們各自定義中看出在一定條件下它們既緊密相連又彼此影響，也不能孤立看待而且要動態看待。行業比較重要的一個屬性信息是行業規模，行業規模可以理解為市場規模或市場容量，摸清行業規模能夠大概估計出企業或者產品的生存空間。企業都希望利潤最大化，做一款產品也希望可以獲取最大的價值，但是企業顧客競爭者等獲取價值都是在宏觀環境中運作的，宏觀力量和趨勢既創造機遇也帶來威脅，那么就有必要先做一下宏觀行業分析。
關于宏觀行業分析，有以下幾方面：
自然環境人文環境經濟環境社會文化環境技術環境政治法律環境
后四個方面就是常見的PEST分析法。通過分析宏觀環境找到趨勢從而驗證要做什么產品的想法符不符合趨勢，大環境下是否可行。比如如果是觸犯法律的，產品走不遠。
符合宏觀趨勢，那么就該測量并預測具體市場機會的大小以及增長和獲利能力（市場容量）。怎么測量并預測？這里提供三種方法：
收集相關信息去做估算，比如某個產品的當前需求就可以通過測量特定條件下的顧客群體購買的總數量來預估。到這有沒有回憶起產品面試時的數據估算題？比如“估算今年全國通過網絡參加考研培訓的人數？”這題的考驗在一定程度上可以反映預測和測量需求所該具備的能力。要想做更加準確的預測，可以順藤摸瓜去學習對應的經濟學知識哦。一般來說，行業規模的相關數據可以從36氪、艾瑞等等網站獲取。有些ToB行業在網上確實很難找到有用的相關數據，這種情況下憑借的就是大領導們在這個行業自身的各種資源積累吧，比如從曾經合作的顧客那兒留有相關的資料信息，記得尋求幫助。
三、 細分市場確定目標市場
從以上的分析得出的是一個行業大體的情況，公司是不能在一個大市場中與所有顧客建立關系，但是可以將這些市場劃分成有著獨特的需求和需要的消費者群，并且確認哪些細分市場（一個細分市場包含一組具有相似需求的顧客。）它是可以有效服務的。一般情況下會選擇最能有效滿足需求那個細分市場為目標市場，這與蘭徹斯特戰略之一的一點集中如出一轍。
細分的主要變量可以是：地理、人口、心理、行為、經營、情景等等。比如廣告交易平臺所在市場，根據賣者與買者行為利益可分為賣主有大媒體主、小媒體主，買者有大廣告主、小廣告主，一般大媒體主與大廣告主交易，小媒體主與小廣告主交易。根據廣告使用情景來細分有：戶外廣告、室內廣告等。有了細分變量，就沿著細分變量進一步挖掘業務需求。
細分市場后要注意判定這些細分是否有效，有以下5個關鍵標準可供參考（源于《營銷管理》）：
可衡量。（細分市場的規模、購買力和特性是能夠衡量的）足夠大。（細分市場的規模和獲利能力大到值得為之服務）可接近。（細分市場可以被有效地接近和服務，使用成本不會很大）能區分。（細分市場能被區分）可操作。（能制定有效計劃來吸引和服務細分市場）
從細分標準上可以知道在細分市場時要收集獲取的數據信息，以便掌握該細分市場情況。
細分市場后就得考慮對應細分市場的總體吸引力。細分市場總體的吸引力可以從規模、成長性、獲利性、規模經濟和低風險等去考慮。比如危險品運輸可以根據危險品類別來細分，油品運輸就是其中一個類別，分析油品運輸這個市場的吸引力，有多少客戶是需要將油品運輸進行信息化管理的。
分析某個細分市場的吸引力，還可以結合波特5力來分析，這是從競爭威脅層面來分析的。波特5力如下：
該細分市場競爭者的威脅（有多少，競爭力量如何）潛在進入者的威脅（有沒有）替代產品的威脅（有沒有）購買者的談判價格能力增強所帶來的威脅（購買者有多少，他們選擇的機會多不多等）供應商的談判價格能力增強所帶來的威脅
在完成波特5力分析過程中，就應當識別了競爭，競爭者有誰、各自的戰略、目標以及優劣勢（主要是各自的市場份額）。尤其要注意競爭者別找錯了或漏了強大的競爭對手。關于競爭者可以從不同角度來定義，從購買者在獲得和使用產品時的步驟來描繪公司的直接和間接競爭者，可以顯示更廣泛的實際和潛在的競爭者，凸顯公司所面臨的機會和挑戰。
這些是公司外部環境，還要考慮公司目標與資源這內部環境，耳熟能詳的SWOT分析法運用起來，就把公司目標內部資源與外部環境有機結合起來了，就可以確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅。這個時候進入某個細分市場做某個產品是否有意義就會有些眉目。
在評估不同的細分市場后，考慮選擇目標市場的就有五種模式如圖。在一定資源下，一般選擇的是單一市場，比如廣告交易平臺，就主要針對小廣告主與小媒體主的需求去深挖；比如就針對油品運輸來做一個運輸管理系統。如果能順利進入了一個單一市場后，往往都會進行其他考慮：市場專門化或產品專門化或逐個進入其他細分市場，不斷更新市場計劃等。
如果公司實力雄厚，可能就很容易一開始選擇市場專門化，針對該細分市場的特定顧客群體開展一條產品線，滿足多種需求。比如針對媒體主、廣告主，提供一個軟件產品滿足它們交易的需求，提供一個軟件產品滿足發布廣告的需求，還可以繼續深挖哦。選哪種模式之前也是要做一定評估的。
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