諾基亞滑落的五大原因
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從生產紙張到成為全球手機業的領軍者，北歐世界為數不多的明星品牌，左右芬蘭國家經濟的決定力量，諾基亞的傳奇飄揚了近150年，當這顆璀璨的企業之星光芒日益黯淡之時，所有人都在思考和議論：為什么？五大敗筆，決定了諾基亞的滑落并不偶然。
如同夢想般的童話世界，IT業的新故事總是層出不窮。
今年7月份，蘋果公司的財報披露，其現金儲備726億美元，超過厄瓜多爾、保加利亞、斯里蘭卡和哥斯達黎加等126個國家的GDP之和，看來，富可敵國已經是浮云，蘋果今天已是“富可敵百國”了。
跟兒童玩的翹翹板一樣，在一個高度壟斷的市場，一顆新星的升起，往往也伴隨著一顆昔日明星的隕落。諾基亞，這個曾經充滿傳奇的品牌，正在與我們這個時代漸行漸遠……
從生產紙張到成為全球手機業的領軍者，北歐世界為數不多的明星品牌，左右芬蘭國家經濟的決定力量，諾基亞的傳奇飄揚了近150年，當這顆璀璨的企業之星光芒日益黯淡之時，所有人都在思考和議論：為什么？
五大敗筆，決定了諾基亞的滑落并不偶然。
(一)敗筆之一：忽視了消費者需求層次的變化。
諾基亞為什么在中國會沒落，如果你走在高鐵的車廂里，我保證你會找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上終端，有人在看電影，有人在玩游戲，有人在看書、看文件…他們拿的是什么，是手機嗎？是，也不是。
說是，是因為絕大多數終端都有通話、上網功能，但消費者并不把他們僅僅當做傳統的手機。對于中國的消費者來說，能夠獲得一臺具有較多功能的手持終端，使得自己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實，這是他們的需求。從這種意義上說，通話已經不再是手持終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。
如果從這種需求出發，手持終端的產品方向就應該向著“如何實現完美的客戶體驗，如何實現多種娛樂、移動辦公功能，如何使得用戶的使用更加方便、快捷”去考慮問題。遺憾的是，諾基亞的產品思想還停留在做手機的階段，產品所解決的問題還是如何更好地實現通訊功能。
這是消費者所需要的嗎？有一個簡單的例子就可以說明。
大家都知道，IPHONE4曾經出現了較大范圍的客戶投訴，稱手握某些位置的時候通話質量會受到影響；毫無疑問，這是IPHONE的設計問題，如果作為手機，通話的功能是首要的，通話質量不好，為什么要買？甚至是要召回的。而蘋果的答復是什么？給消費者每人發一個塑膠套，告訴消費者，套在手機上就沒問題了。而且，這一問題絲毫沒有影響到IPHONE的熱賣。
這個現象，說明了一個諾基亞到現在還不懂的問題：消費者需要的已經不是一臺有智能功能的手機，而是一臺有通話功能的手持終端。
(二)敗筆之二：陳舊的設計理念，葬送了諾基亞行業“領航者”的地位。
多年來諾基亞在設計方面的理念是，想方設法了解用戶需要什么，然后盡可能地滿足用戶的要求。基于這一理念，諾基亞在人種學、群體調查或者市場細分策略上投入巨大，每個設計師都要接受一種叫做“情景設計”的訓練，這一理念告訴設計師，如何了解用戶需要什么，然后去做設計。
為了滿足不同客戶的需求，諾基亞開發了數量非常多的產品，多達1000多個型號。面對如此之多的選擇，消費者最終的結果是無所適從，于是，從控制風險、滿足使用的角度出發，消費者往往選擇最便宜的。最終導致的結果是，諾基亞手機的均價一年比一年低。
這種“更好地滿足消費者需求”的設計思想，對于改良性的產品可能是有用的，但當社會需要全新的、具有多種效能的移動終端的時候，當移動互聯網時代快速來臨的時候，用戶需要的不是改良性的設計，二是革命性的創新。顯然，這一因循傳統的設計方式，無法創造令用戶“喜出望外”的產品。
反觀蘋果，只有1、2、3、4，它也沒有太多地考慮消費者打電話是不是方便、按鍵是不是方便，也沒有因用戶群體的差異而專門開發少兒版、學生版、老年版、娛樂版，但這并沒有妨礙它的熱銷。同時，相對簡單的產品型號，使得產品在用戶心目中的形象更加準確、深刻、堅固。一說到IPHONE，我們大家都能想象到是什么樣子；而說到諾基亞，誰又能告訴我，它的形象是什么？
非止蘋果，三星、HTC這些市場的后進者，緊跟蘋果的步伐，也推出了具有自己特點的、設計精美的、具有劃時代標志的產品，如三星的GALAXY，HTC的FLYER，值得說明的是，MOTO此次緊跟市場節奏，連續推出了DROID等近十款產品，具有較高的性價比，也算可圈可點。
但是，我們沒有看到諾基亞的任何富有創新性的產品走上舞臺，在智能手機迅速發展的今天，諾基亞產品給我們的印象還是刻板的，小改小革而無鮮明特色，似乎已經遠離這個時代。
(三)敗筆之三：人為地割裂了技術與商業的關系。
諾基亞前高級經理Juhani Risku 寫了一本書，叫做《Uusi Nokia》(新諾基亞)，書中，他對于諾基亞的改革提出了自己的觀點，他認為，諾基亞不缺乏技術和研究，缺乏的是把技術轉化為商業的能力。
“諾基亞研究院(Nokia Research Center)很有能力。那里有 500 多人，每天都能搞出些新鮮玩意。一些他們多年前的創意沒能應用在我們的手機上，卻出現在了競爭對手的手機產品上。”他舉了兩個例子：
自組織射映(Self-organising Maps)是芬蘭教授發明的，諾基亞沒有把它轉化成產品，而現在許多應用程序都在用；
3D 顯示，NRC很早就開發出了這一技術，可在手機屏幕上顯示 3D 圖標，不用特制眼鏡就可看到效果，但諾基亞的管理者不感興趣，現在這一技術已用在三星的手機上。
納米科技、可視化、感應器、觸控，在諾基亞的研發都成熟到了可應用的地步，但都沒有得到應用，卻出現在競爭對手的產品上，甚至成為了其產品的關鍵特色。
當然，這位經理的看法未必全對，但一個不爭的事實是：擁有5000名創新人員和專業的研究機構NRC的諾基亞，并沒有太多的、真正具有創新性的技術應用在自己的產品上，讓消費者看得到，提高自己產品的競爭力；大量被當前的智能終端所普遍采用的技術，在諾基亞早早地被研發出發，但是被束之高閣，不予采用，研發和商業沒有得到很好的融合。
(四)敗筆之四：固執地選擇和堅持不受市場認可的塞班平臺。
塞班(SYMBIAN)是諾基亞一直在堅持使用的系統軟件平臺，當年這一技術與微軟的WM(windows mobile)以及安卓(android)在智能手機系統并稱三大平臺，如果加上今天的蘋果OS，算是“四足鼎立”。
塞班系統，在通訊產品的平臺開發方面具有較好的應用效果；在以通訊為核心的時代，由于諾基亞的強勢市場地位，塞班在智能手機的操作系統方面占有了不小的份額。而隨后的手機江湖，成了多媒體、多用途終端的時代，典型的就是蘋果的異軍突起。
蘋果的系統是封閉的，至今與全球主流的操作系統不兼容，過去在國內主要是用于平面設計等專業用戶，但它基于精美的視像體驗的設計思想，在“娛樂當道”的時代被發揮到了極致：蘋果的操作系統，在蘋果電腦、隨身聽、手機等系列產品中通用，同時，先行一步，在應用領域建立了自己的應用產品社區和商業模式。
APPLESHOP是所有蘋果用戶都光顧的軟件下載和銷售中心，有十萬計的應用程序可供選用。同時，基于分賬方式的商業模式設計，蘋果進一步培育了開發者群體，使得應用軟件的開發、推廣、盈利相互促進，形成了一個具有內在激勵的閉環，一個與主流操作系統不兼容的系統，就這樣“劍走偏鋒”，被做活了。
蘋果巨大的商業成功以及其封閉性，刺激了開源的安卓系統的推廣，隨后的智能手機廠家(如三星、摩托、宏達電等)開始導入安卓，作為抗衡蘋果的重要手段。
當然，諾基亞并非沒有看到這一點，也曾經組織“開發者大會”等活動，意圖推進塞班的應用，然而，無論從啟動的時間、投入的力度等，都無法與蘋果相比，差距在進一步拉大。
在這樣的危急時刻，也許是面子，也許是其他原因使然，諾基亞始終不能放下塞班，在本來可以發起“第二次沖鋒”的關鍵時刻，再次讓安卓從手邊溜走。
憑借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手機的大革命中成功上位。當諾基亞仍然舍不得拋棄塞班系統的時候，蘋果手機已經開始為人們提供在手機上查股票、查水電費等更加貼近生活必須領域的服務。
這個差距正在越來越遠。
(五)敗筆之五：現代官僚主義害了諾基亞
現代官僚主義最大的特點是規避風險、抑制創新，使得創新過程緩慢甚至不復存在。在《新諾基亞》一書中，Risku還舉了諾基亞僵化與官僚作風的三個例子：
“在地圖業務方面，諾基亞花巨資收購Navteq之后，半年沒有舉措，期間，Google 地圖免費了、語音導航免費了，競爭對手們紛紛趕上來。”
“我有一部E71商務手機，我注意到在手機鎖機狀態下，會彈出一個對話框，這個框蓋住了提示信息。我問：‘你能把這個弄小5毫米嗎？’他們研究了一下手機代碼然后說，‘我們找不到那行可以將它縮小5毫米的代碼，手機上有2000萬行代碼，找到它是不可能的。’”
“有一天，一個負責 Symbian 用戶體驗的人進來說——舊流程不管用了。所有人都問她新的流程是什么——她沒說。于是 200 多人無所事事地度過了 6 個月。”
“一個策略提出來，然后延遲，再延遲…直到荒廢”，作為主管創新和概念的部門主管，Risku不無痛心地說。“審批流程很長。這個流程被稱為 ‘地球上最好的審批過程’，因為每個人都能對一個概念發表看法。我們看到結果就是：競爭者提出了同樣的概念，并且實現的更好。……”
從前面的說明不難看到，諾基亞的官僚和僵化確實已經達到了一定的“段位”。
按照這樣的現實，筆者推斷，諾基亞在中國已是昨日黃花，不大可能再現昔日的輝煌，即使能再拿出一兩款好機器，可能也難以再回到市場的領導地位，這家“百年老店”正在離創新越來越遠、離潮流越來越遠，能夠占住的，只是手機市場的低端需求。
而一但被鎖定在這個領域，諾基亞將不得不面對中國市場無數本土品牌和無品牌產品的挑戰，論速度、比成本、比手段，諾基亞未必是這些山寨英雄(或者昔日的山寨英雄)的對手，剩下的只有一條路：
我不說，你懂的。
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